시앤에어라운지/ “신뢰 바탕으로 롱런하는 파트너십, 자랑이자 원동력”

김현성 대표이사

●●●“우리는 3자물류를 넘어 5자물류를 제공한다고 생각한다. 공장에서 작은 부품이 생산돼 완제품으로 기업에 전달될 때까지 일련의 과정을 각기 다른 물류업체에서 담당하는 게 아니라 오직 에어콘테이너에서 담당한다. 이 같은 하나의 사이클을 하나의 업체에서 담당함으로써 효율성을 극대화 시키고 물류비 정감이 이뤄진다고 믿는다.”

에어콘테이너로지스틱스(이하 에어콘테이너)의 김현성 대표는 이 같이 물 흐르듯 연결되는 물류 서비스를 가장 이상적인 물류 형태라고 여긴다. 해상항로를 통해 한국에서 함부르크로 운송을 한 후 트럭킹으로 폴란드에 위치한 창고까지 이동, 제조공정에 알맞게 다시 패킹을 해 공장으로 운반한다. 이후 공장에서 제품이 완성되면 완제품을 해당 기업으로 다시 운송한다.

김 대표가 5자물류라고 칭하는 운송망의 정체다. 화주 또한 짧은 시간 내에 정확한 일처리를 해낼 수 있어 만족도도 크다고 한다.

에어콘테이너는 1993년 설립된 포워더로 규모는 작지만 만만찮은 저력을 지닌 ‘작은 거인’같은 기업이다. 당초 에어콘테이너는 국내에서 2자물류 서비스를 제공하던 업체였다.

하지만 3자물류를 본격적으로 제공하기 시작하며 2008년 해외에까지 손을 뻗었다. 한 자동차 부품회사가 먼저 에어콘테이너의 문을 두드려 동반진출을 제안했고, 많은 위험 부담이 있었지만 더 나은 물류 서비스를 제공코자 폴란드로 나갔다고 한다.

이후 이 회사는 아프리카, 미주, 동남아 등지로 세력을 넓히며 운송, 포장, 창고, 폐기 등 종합 물류 솔루션을 제공하고 있다. 특히 에어콘테이너의 진가는 2011년부터 제대로 발휘됐다.

에어콘테이너는 스위스의 패키지 솔루션 업체인 테트라팩과 계약을 맺는 한편 한국무역협회가 선정하는 3자물류도 컨설팅 지원 기업으로 선정되기도 했다. 또한 국토해양부가 지정하는 3자물류 우수 사례 업체로 꼽히고 1년 반 간의 준비를 거쳐 AEO를 획득하며 승승장구하고 있다. 전체 직원이 20명 내외인 작은 물류업체가 AEO를 획득한 것은 처음이라 더욱 의미가 깊다.

김 대표는 “우리가 AEO를 획득함으로써 타 동종 업체에게 귀감이자 자극제가 됐다”고 자부했다.

성장할 수 있었던 비결로 김 대표는 “다양한 서비스의 개발과 고객의 입장에서 개선을 생각하고 제안함으로써 단순한 대행서비스가 아닌 고객과 함께 일하고 고민하는 시스템을 갖춘 것”이라고 언급했다.

한편으론 유럽을 위주로 해외시장에 진출해 있는 에어콘테이너 역시 유럽 재정위기의 여파를 피할 수는 없었다고 한다. 유로 약세로 환율손실을 봤던 것. 하지만 자동차 등 물동량에 의한 타격을 받지 않아 위기를 넘길 수 있었다.

끈끈한 파트너 관계에 있는 화주들의 실적이 안정적이기 때문에 에어콘테이너도 안정적일 수 있었다고. 김 대표는 “자만하지 않고 좋은 고객과 좋은 직원을 만난 게 행운이었다”고 전했다.

운임보다 더 중요한건 고객과의 ‘신뢰’

이처럼 김 대표의 머릿속은 ‘고객 생각’으로 가득하다.  에어콘테이너는 10년이 넘는 기간 동안 파트너로써 함께 성장해온 화주 고객이 대부분이다. 그 바탕에는 신뢰와 소통이 깔려있고, 이는 에어콘테이너의 가장 큰 자양분이라고 김 대표는 말했다.

올 초 급격한 해상 운임 인상으로 대다수의 포워딩 업체들은 울상을 지은 반면 에어콘테이너는 방긋 웃을 수 있었다. 보통 포워더들은 운임 계약을 연 단위로 맺어 운임 등락에 큰 영향을 받지만 에어콘테이너는 계약에 연연하지 않고 그때그때 운임을 결정한다.

고객과의 소통을 통해 빠른 정보 교환을 하는 것도 운임으로 골머리를 썩지 않는 방편이다. 이 같은 방식은 앞에서도 언급했던 신뢰와 오랜 파트너십이 있기에 가능한 것이다.

김 대표는 “물론 운임이 중요하기는 하지만 그게 다는 아니다”라며 “고객과 우리는 자전거의 두 바퀴로 빗댈 수 있다. 어느 한 쪽에 치우치지 않고 함께 움직여야 비로소 속도를 낼 수 있기 때문”이라며 관계에 대한 견해를 피력했다.

운송 아닌 물류기업으로써 ‘허브’와 ‘체인’ 역할 해야

“또한 고객과 우리가 바퀴라면 그 둘을 이어주는 체인은 바로 시스템이다. 여기서 시스템이란 무형의 ‘서비스’와 유형의 ‘창고’가 결합된 것이라고 할 수 있다”고 언급했다.

“우리는 ‘운송 기업’이 아닌 ‘물류 기업’이기 때문에 주요 거점에서 물류 허브 역할을 해야 하는 게 당연하다. 그렇기 때문에 유형 서비스인 창고나 트럭킹도 제공해야 한다”고 덧붙였다.

단, 여기서 창고는 단순한 보관용 공간이 아닌 재고 관리와 다음 물류 단계를 준비하는 공간이 돼야 한다는 게 김 대표의 지론이다. “우리는 보관료를 받는다고 생각지 않고 재고관리 서비스를 제공하는 데 대한 비용을 받는 것이다. 이를 떳떳하게 받을 수 있도록 에어콘테이너는 양질의 서비스를 제공하려 노력한다.”

실제로 3천평에 달하는 에어콘테이너의 폴란드 지사 창고에는 수 많은 직원이 근무하며 꼼꼼히 물품을 관리한다. 특히 에어콘테이너는 현대자동차, 기아자동차의 부품을 다루기 때문에 다품종 소량 제품이 위주다.

크기가 작거나 양이 적더라도 실수 없는 리패킹이 이뤄지려면 섬세하고 정확한 일 처리가 요구된다. 국내 중소 포워더 중 자동차 부품에 대한 리패킹 서비스를 제공하는 곳은 에어콘테이너가 유일하다고 자부했다. 이 같은 서비스로 동유럽 시장에 진출한 것도 최초라고 한다.

김 대표는 항상 직원들에게 “주인은 못 돼도 주인의식은 갖고 있어야 한다”고 강조한다.

“나이가 지긋이 들어 아이 손을 잡고 우연히 에어콘테이너를 지나가게 된다면 ‘저기가 아빠(엄마) 다녔던 회사야’라고 할 수는 있어야 하지 않겠는가? 시간이 흘러도 회사가 존재할 수 있기 위해, 그리고 자랑스럽게 회사를 소개할 수 있기 위해서는 지금 이 순간 주인의식을 갖고 최선을 다 해야 한다.”

이 같이 ‘사회에 도움이 되는 기업, 역사에 남을 수 있는 기업’이 되기 위해 주인의식을 가슴에 새기며 창업을 했고 이를 달성하기 위해 끊임없이 고민하고 있다고.

한편 그는 에어콘테이너, 즉 각각의 물류업체의 발전을 위해서는 우리나라의 물류업계 전체가 양의 방향으로 발전·변화해야 한다고 꼬집었다.

장기적인 전략이 없이 단순한 비용의 비교만으로 업체를 관리하고 선정하는 업계의 분위기가 물류업체의 난립을 가져오고 이는 곧 물류를 단순 서비스업으로 전락케 한다고 그는 언급했다. 이로써 전문 인력의 육성은 더욱 어려워져 악순환이 이어진며 김 대표는 안타까워 했다.

그는 또한 “국내업체에서도 DHL과 같이 역사를 가진 글로벌 업체가 양성되기 위해선 업계 자체적으로도 단기간의 수익에만 연연한 업무 형태를 탈피해야 한다. 사명을 갖는 장기적인 경영비전과 인재육성을 할 수 있도록 업체들 역시 재투자에 노력해야 한다”고 강조했다. < 김보람 기자 brkim@ksg.co.kr >