“리스크 관리 위해 특정업체 의존도 줄여야”

 
#. 3자 물류회사를 운영하고 있는 A사는 무역회사인 B사로부터 10년째 고정적인 물량을 수주하고 있다. B사의 물량은 A사 전체 매출액에 40%에 육박한다. 그러던 어느 날 수출업체 B사는 경영난을 맞아 부도위기에 처하게 됐고, B사에 의존했던 A사 역시 물량이 크게 줄면서 위기에 내몰렸다.
 
공병호경영연구소의 공병호 소장은 특정 업체에 대한 의존도가 40% 이상 넘어가면 이를 경계해야 한다고 설명한다. 특정 고객에 대한 매출의존도나 물량 의존도, 볼륨 의존도가 높으면 기업의 리스크 관리가 어렵기 때문이다. 특정 기업에 대한 수익의 의존도가 40% 이상이면 새로운 상품으로 새로운 기업과 거래를 터야 한다. 5년, 10년 특정업체로부터 편안하게 물량을 수주하다보면 이지고잉(Easy Going) 하려는 경향이 짙어지기 때문이다. 쉬운 길은 기업에 ‘독’이 된다. 경영자는 위기를 기다리는 것이 아니라, 위기를 대비하고 대책을 세우는 역할을 해야 한다.
 
“그러니까 기본적으로 사람들은 미리대비를 잘 안한다. 나도 경영을 하는 입장에서 보면 포트폴리오를 어떤 식으로 배분해 나가느냐가 경영의 중요한 요체라고 생각한다. 봉급을 받는 사람들은 이 말을 이해하기 어려울 수도 있겠지만, 경영자들은 이해를 할 거다. 항상 긴장의 고삐를 늦출 수 없다는 말이다.”
 
공병호 소장은 기업이 장사가 잘 될수록 겁을 많이 내야 한다고 설명한다. ‘이게 웬 떡이냐’ 하고 덥석 무는 게 아니라, 회사의 볼륨이 늘어나면 이 물량이 언제든지 끊길 수 있다는 생각을 갖고 경계를 해야 한다는 것이다.
 
예를 들어 N사가 제조한 인스턴트 짬뽕의 매출이 급상승 했다고 가정하자. 당장 회사의 매출이 증가하고 볼륨이 커지겠지만, 그 다음을 걱정해야 한다. 오랜 기간 경영을 해온 사람들은 이 같은 상황에서 ‘그 다음은?’ 이라는 질문을 내놓는다. 젊은 경영자들은 이 같은 생각을 못하는 경우가 많다.
 
“경영에서 나이가 굉장히 중요하다. 경영에서 나이가 사람의 눈을 가릴 수 있기 때문이다. 눈을 가리게 되는 것은 지나친 자신감이나 지나친 낙관, 자만심 등을 말한다. 물류업체 경영자는 이론을 통해 배울 수 있는 것이 있고, 현장에서 배울 수 있는 것이 있다. 오랫동안 한 분야에서 약진할 필요가 있다고 본다. 사업은 속성으로 할 수 있는 것이 아니다. 오랜 시간 시장을 간파하는 안목을 키워야 한다.”
 
경영은 힘들다. 프리랜서는 본인이 내키는 대로 하면 된다. 하지만 경영자는 조직 내에서 모범을 보여야 한다. 조직을 이끌어 가기 위해 희생하고 리더십을 보여야 한다. 조직원들이 ‘리더’를 지켜보고 있기 때문이다. 공사를 엄격하게 구분해야 하고 사람을 잘 관리해 마음을 얻어야 한다. 하지만 사람은 기계가 아니다. 사람의 마음을 산다는 게 쉽지가 않다.
 
“요즘 경영자들은 참 힘들 것 같다. 시대가 급변하면서 각 산업 분야가 서로 융합되는 추세도 활발하다. 이러다 보니 리스크 관리는 더 어려워졌다. 조직 내 분위기도 예전과 사뭇 다르다. 애사심도 이전만 못한 게 사실이다. 경영자는 직원들에게 몰입할 수 있는 분위기를 조성해야 하는데 요즘은 여러 가지로 어려움이 많을 것 같다.”
 
요즘 기업운영은 전쟁이다. 이제는 어느 분야도 만만치가 않다. 예전처럼 누구를 봐준다거나 하는 문화도 많이 사라졌다. 완제품 시장에서 워낙 경쟁이 치열하다보니, 기업 입장에서도 SCM(공급사슬체계) 측면에서 비용대비 효율성을 높이려 든다.
 
“간혹 물류업계에 계신 분들께서 ‘왜 그렇게 빡빡하게 가격을 책정하느냐’ 고 경우가 있는데, 전체 틀에서 보면 완제품 시장의 경쟁이 치열하다보니까 그 밑으로 내려오면서 가격이 계속 깎일 수밖에 없는 구조다. 물류업계에 있다고 물류업계만 볼 게 아니라 전체적인 산업의 흐름을 보는 안목이 중요하다.”
 
결국 본인이 몸담고 있는 업계의 입장에서 주장하기 때문에 서로 마찰이 생긴다는 설명이다. 최근 일부 유통업체가 택배업 진출을 고려하는 상황도 마찬가지다. 왜 롯데가 택배업에 뛰어들고, 제일제당이 왜 물류를 하느냐고 말한다. 하지만 유통업체 입장에서 보면 기본적으로 취급하는 물동량이 많기 때문에 택배업에 진출하더라도 안정적인 캡티브 마켓을 확보할 수 있다. 특히 SCM(공급사슬체계) 측면에서 보면 기업의 효율성을 높이는 차원에서 택배를 함께 하면 상당한 시너지 효과를 볼 수 있다. 더구나 사회적인 반대 시각도 있지만, 법적으로 제재할 수 없는 게 현실이다. 아마존 같은 경우에도 볼륨이 커지니까 물류를 직접 운영하려고 계획하고 있다.
 
“유통업체가 택배업에 진출하는 것에 대해, 물류업에서 오랜 기간 종사한 분들께서는 섭섭할 수도 있다. 기업이 작을 때는 물류를 아웃소싱하는 경우가 많지만, 일정규모가 넘어서면 직접 자체물류를 운영하려는 경우가 많다. 바꿔 말하면, 물류가 점차 중요해진다는 것을 의미한다. 한국은 캡티브 마켓이 큰 편인데, 한국사회에서 이런 구조적인 문제가 개선되기는 어렵다.”
 
이 같은 구조에서는 세계적인 물류업체가 탄생하기에는 어려움이 많다. 대다수 기업의 물동량이 일정규모를 넘어서면 너도나도 물류를 하겠다고 나서기 때문이다.
 
사실 기본적으로 물류업계는 ‘을’의 위치에 설 수밖에 없는 구조다. 물류업계가 생존하기 위해서는 경영을 잘해서 원가를 절감해 고객들에게 가격 경쟁력을 제공하는 것이 방안이다. 또 시간이나 납기 등을 정확하게 지켜 신뢰관계를 형성해 나가면서 하자율을 현저하게 줄여야 한다. 결국 상대방이 나를 찾도록 만들어야 한다.
 
“비즈니스에서 중요한 키워드가 바로 ‘만족’이다. 바이어를 만날 때 상대방의 조직, 문화, 성품 등을 파악하는 것도 중요하다. 하지만 근본적으로 가장 중요한 것이 상대방이 요구하는 사항을 만족시켜줘야 한다. 이를 위해 부가적으로 요구되는 사항이 화술이다. 상대방과 거래를 위해 필요하다면 와인이 됐건 골프가 됐건 배워야한다. 비즈니스는 항상 배운다는 자세를 갖고 임해야 한다.” 

< 김동민 기자 dmkim@ksg.co.kr >