칼럼/ 초대형 글로벌 3PL 기업의 출현을 기대하며

90년대 중반부터 세계화가 대세로 굳어지면서 각종 제조기업의 생산, 유통 및 물류 활동과 시설이 지구촌으로 확산되면서 국제물류의 수요는 계속 증가일로에 있다. 이에 따라 글로벌 물류기업들은 기업규모와 서비스 범위의 확대를 꾀하고 있다. 이를 위해 기업간의 M&A나 전략적 제휴를 통해 종합물류서비스 역량을 강화하고, 글로벌 물류네트워크를 확대하면서 국제물류 시장의 선점전략을 가속화하고 있다.

세계적 물류기업들의 글로벌화 전략을 분석해보면 서비스 범위의 확대 전략, 서비스 역량의 강화 전략, 서비스 차별화 전략 및 글로벌 네트워크의 확대 전략으로 요약할 수 있다. 각 전략들을 잠깐 소개해보면, 우선 서비스 범위의 확대 전략을 실현하기 위해서는 자국의 제조기업 또는 글로벌 제조기업과 협력관계를 기반으로 글로벌 시장에 동반 진출하여 안정적인 물류서비스 시장 기반을 구축함과 동시에 물류서비스 제공 범위를 확대하고 있다. 또한, 신흥발전 시장 또는 발전 잠재시장에 대한 조기진출을 통한 시장선점과 동시에 해당 지역에 선도적 진출도 추진하여 오고 있다.

둘째로 서비스 역량 강화전략의 실현을 위한 세부 추진 방안으로는 물류분야의 선도적 기업 또는 글로벌 네트워크를 확보하고 있는 기업을 인수, 합병한다. 이를 통해 피 인수ㆍ합병기업의 물류서비스 네트워크를 확보하고 단기간에 서비스 제공 범위를 확대하는 방법을 활용하고 있다.

세 번째로 서비스 차별화 전략의 실현을 위한 세부 추진 방안으로는 특정분야의 전문적인 물류관련 Know-How를 적극 활용한 특화된 서비스 능력의 개발과 확대를 추진할 뿐만 아니라, 특화서비스를 보유한 진출희망 국가에 소재한관련 기업과의 협력관계 구축 또는 인수ㆍ합병 방안을 동시에 추진하고 있다.

마지막으로 글로벌 네트워크의 확대전략 실현을 위한 세부 추진방안으로는 글로벌 시장을 네트워킹 할 수 있는 전문 물류IT 시스템의 구축과 함께 전 방위적이고 종합적인 물류서비스 역량의 확보 방안을 강구해가고 있다는 것이다.

글로벌 물류기업들의 서비스 제공범위는 전통적 물류서비스 이외에도 금융, 보험 및 무역, 부동산, 컨설팅 등 다양한 범위의 서비스 범위로 확대되고 있는데 비해, 우리 물류기업들의 경우 아직은 항만하역, 운송, 보관, 포워딩을 중심으로 한 전통적인 물류범위를 크게 벗어나지 못하고 있어 글로벌 경쟁력은 상대적으로 크게 부족한 편이다. 그런데 더욱 주목해야 할 것은 국내 5대 물류기업의 평균매출액을 세계 주요 5대 물류기업의 평균 매출액과 비교한 비중(국내/세계)은 2004년의 13.4%에서 2005년에는 7.4%로 더 하락추세를 보이면서 글로벌 물류기업과의 기업규모 격차가 더욱 심화되고 있다는 것이다.

최근 매일경제신문이 발표한 국내 1000대 기업 중 500대 기업내에 속하는 물류관련 기업은 19개 기업체에 불과한 것으로 나타났다. 더구나 이들 19개 물류기업의 매출액 기준 상위기업은 항공, 해운 기업 위주이고 제3자물류(3PL) 전문기업의 총 매출 규모는 대한항공 한 개사의 매출 규모와 비슷한 수준으로 니타나 국내 3PL 기업의 규모를 짐작케 하고 있다.

이러한 원인중의 하나는 그간 우리나라가 자가물류나 2자물류(2PL) 중심의 물류시장 구조를 유지해왔기 때문이라고 할 수 있다. 즉, 국내 전문물류기업들의 영업기반은 모회사 또는 계열사 중심이어서 모기업의 기업활동에 따른 제약이 많은 편이다. 또한, 미국, 유럽 등 선진국 화주기업들의 3자물류 활용비중이 80% 이상인 반면 우리나라는 40%대로써 전문 물류기업에 아웃소싱을 많이 하지 않고, 이는 또 3자물류기업의 성장을 저해하고 있으며, 물류기업 역시 이러한 상황에서 굳이 3자물류서비스를 확대하지 않는 악순환이 이어지기 때문으로 보인다.

그럼 여기서 왜 우리나라에도 세계적인 초대형 글로벌 3PL기업이 탄생되어야 하는 가를 생각해보자. 첫째, 국가 산업 경쟁력의 확보 및 물류 효율성 증대가 가능하기 때문이다. 우리나라 제조기업의 글로벌화 속도는 상당하나 그 수준에 걸 맞는 다양한 물류서비스의 제공능력이 그간 미약해 사실상 외국 물류기업들에 서비스를 의존해가는 비중이 높아가고 있는 리스크를 안고 있다. 우리 물류기업 역시 국내시장에서만의 성장에는 한계가 있는 만큼, 늦었지만 글로벌 시장으로 눈을 돌려 새로운 부의 창출도 필요한 시점이다.

둘째, 최근 세계 물류시장은 토탈 물류서비스를 제공하는 글로벌 3자물류기업(3PL) 중심으로 재편되고 있는 추세이다. 국내·외 제조기업 역시, 글로벌 네트워크를 구축하고 다국적인 토탈 물류서비스가 가능한 대형 글로벌 3PL업체의 물류서비스를 희망하고 있다. 세째 국제물류 시장의 큰 움직임이 바로 대형화이다. 다시 말하면, 국제 물류시장 역시, 글로벌 경쟁의 심화로 인해 물류 기업간의 M&A 및 제휴를 통한 대형화를 통하여 시장선점 전략을 취하면서 무한 글로벌 경쟁의 시대에 돌입한 상태이다.

우리 물류기업을 초대형 글로벌 3PL 기업으로 육성해나가기 위해선 각종 국내물류 산업이 안고 있는 걸림돌들이 제거되어야 한다. 앞에서도 잠깐 언급하였지만 국내 물류시장은 모기업 중심의 2PL 구조에 집중되고 있으며 이러한 기업들은 모 기업의 빈약한 내부자원의 한계로 성장의 한계에 봉착되어 있다. 그 결과 국내 물류기업은 규모면이나 물류 서비스의 제공 범위 등 물류의 기본활동 범위에 한계를 나타내고 있으며 국제경쟁력의 저하는 물론 수익성 악화 등의 문제로 귀결되고 있다.

초대형 글로벌 3PL기업의 육성은 그 특성상 단기적인 측면에서 해결가능 한 것이 아니므로 체계적이고 계획적인 추진이 필요하며 동시에 실현 가능한 방안부터 우선적으로 추진되어야 한다. 특히, “3PL기업의 글로벌화”는 국내 물류기업들의 찬반 논란은 물론 현실적으로 중소기업 규모의 국내 물류기업의 실정상, 그 실현 가능성이 높지 않다는 업계의 지적이 있다. 뿐만 아니라 글로벌 시장에서 선전하고 있는 초대형 운송사들의 사기를 저하시키는 요인으로 작용하고 있으므로 글로벌 운송기업이나 2PL 기업들도 포함하여 지원할 수 있는 방안의 검토도 필요하다.

다시 말하면, 글로벌 물류기업의 리더가 되고 있는 국내의 대표적인 물류기업인 해운선사, 항공사 등과 같은 대형 운송기업과 기본적인 물동량을 확보하고 있는 2PL 기업과 3PL 기업의 협업관계 구축을 통한 해외진출 방안 및 이들 기업 간의 합병의 추진을 통한 “선 국내대형화 후 글로벌화” 추진 방안의 모색도 바람직하다.

기업은 사람이 움직이는 것인 만큼 글로벌기업의 수준에 맞는 양질의 전문인력도 갖추어야 한다. 현재 추진하고 있는 대학 및 전문교육 기관을 통한 물류 기초인력 양성과 함께 관련 업계에 종사하고 있는 기업전문 인력에 대한 실무형 전문인력도 양성되어야 한다. 이를 위래 글로벌 물류기업에서의 위탁연수 또는 유수 전문대학원에서의 위탁교육 등의 확대 방안도 검토되어야 한다.

한편, 선진 각국의 물류정책 중 공통적인 분야인 환경물류에 대한 국가정책의 리더쉽과 이를 글로벌 물류사업에 적용할 수 있는 방안의 강구가 필요하다. 특히, 이산화탄소(Co2) 감축이 가능한 그린물류시스템은 향후 교토협약의 이행강화에 따라 새로운 부가가치 수익원으로 활용 할 수 있으므로 이 분야에 대한 기술개발 및 실용화 방안에 대한 관심이 요구된다.

끝으로, 향후 10년내 우리나라에서도 초대형 글로벌 3PL 기업이 출현하여 국가 물류산업의 경쟁력 확보는 물론 국내 물류기업의 부가가치 창출에 앞장서고, 국내외 글로벌 화주기업에게 고도의 글로벌 물류서비스를 제공함으로써 물류기업과 제조기업의 동반 성장의 견인차로 활약하는 모습을 기대해본다. <코리아쉬핑가제트>