현 시점 우리나라 정기선 해운 중요 ‘전환기’

●●●세계 경기침체 장기화등에 따라 해운시황도 밑바닥에서 헤어나지 못하고 있어 유수 정기선사들은 새로운 돌파구 찾기에 총력을 기울이고 있다. 글로벌 정기선시장의 경쟁구도가 급격히 변화하고 있는 것이다.

KMI에 따르면 작년 9월 세계 최대 컨테이너선사인 머스크가 ‘데일리서비스’를 발표한 이후 글로벌 정기선시장의 경쟁구도가 급속히 재편되고 있다.

선박보유량 세계 2위와 3위선사인 MSC와 CMA CGM사가 지난해 12월 전략적 제휴에 전격 합의하고 올해 3월부터 서비스에 돌입하는 한편 비슷한 시기에 글로벌얼라이언스인 그랜드얼라이언스와 뉴월드얼라이언스가 전략적 협력체인 G6를 구축했다.

CKYH얼라이언스도 작년 12월 에버그린과 함께 아시아-유럽항로에 서비스 협력체제를 구축하고 금년 4월부터 서비스를 개시할 계획이다.

이같은 변화가 급속히 진행됨에 따라 정기선시장의 경쟁구도는 전략적 얼라이언스와 독립선사의 경쟁구도로 빠르게 변모하는 한편 MSC, CMA CGM과 에버그린 등 독립선사들도 전략적인 움직임을 보이면서 정기선시장의 경쟁구도가 변화하고 있다.

이러한 선사간 전략적 협력에 따라 시장 및 시황 뿐아니라 향후 전개되는 글로벌 해운물류시장의 경쟁구도의 변화도 예상된다.

세계 정기선시장에서 이같이 전략적 협력이 이어진 것은 시황 악화 및 머스크의 전략에 따른 대응 조치란 관측이 우세하다. 지난 2010년 4월 그리스의 구제금융 신청이후 유럽항로 운임은 급속히 냉각, 고점대비 2011년 머스크의 데일리서비스 개시 시점까지 하락세를 기록했다. 특히 머스크의 주력항로인 유럽항로의 시황은 더욱 침체된 상황이어서 동기간 중 고점대비 미서안항로 운임은 27% 하락한데 비해 유럽항로는 43%나 떨어졌다.

더욱이 머스크의 데일리 서비스 실시이후 2011년말까지 폭락 수준으로 운임이 하락하면서 2009년 글로벌 금융위기 수준까지 추락했다. 세계 정기선 시황은 2003~2011년 12월기간중 중국효과가 시작된 2003년이후 세 번의 큰 파동을 겪었으며 최근 시황은 반등 양상이다.

그 첫째 파동기는 2003년 중국효과에 의한 호황세가 지속된 이후 2004년 호황기를 거쳐 2005년 중국의 긴축정책에 따른 침체가 2006년초까지 이어진 국면이다. 둘째 파동기는 2006년 시작해 2008년 9월 리먼사태이 이전까지 호황기를 거치고 금융위기 여파로 2009년 7월까지 급락한 기간이다. 셋째 파동기는 2009년 7월이후 2010년 9월까지 급속한 회복과 호황기를 거쳐 남유럽 재정위기에 따라 2011년말까지 하락세가 지속된 기간이다.

세계 정기선 시황 2003년 이후 세번 파동기

금융위기 여파로 2009년 불황기를 겪은 글로벌 정기선사들은 지난해 다시 이같은 불황기를 직면하면서 수익성 악화에 따른 경영불안이 심화됐다. 이 같은 최근의 시황악화에 따른 수익 감소가 선사들의 이합집산을 유도하는 요인으로 작용한 것으로 판단된다.

한편 머스크는 지난해 10월 공급과잉에 따른 시황 악화 상황에서 선대 운영의 효율성을 기하고 집화력을 강화하기 위한 데일리 서비스를 전격 추진했다. 이는 7천~1만5천TEU급 자사선 70척을 투입, 아시아 4개항과 유럽 3개항을 연결하는 셔틀 서비스를 매일 출발, 도착시킨다는 구상이다.

아시아지역 4개항은 중국의 닝보, 상하이, 옌티엔, 그리고 말레이시아의 탄중펠레파스항 등이며 유럽지역 3개항은 펠릭스토우, 로테르담, 브레머하벤항 등이다. 투입될 70척의 선단은 머스크가 보유한 컨테이너선단의 약 25%로 얼라이언스 소속 선박을 배제한 자체 선단으로만 구성됐다.

지난해 발주한 1만8천TEU급이 2013년부터 인도되면 동서비스에 보강, 투입될 예정이다. 머스크의 동 서비스는 ‘수송기간 보증+환불보장+No show 패널티를 특징으로 하고 있다. 즉 매일 수출지역의 컨테이너를 수입지역의 화주에게 인도되기 까지 기간을 보증하고 있다. 이 경우 보증기간보다 지연되면 그에 상응하는 보상을 하는 반면 화주도 계약과 달리 화물을 싣지 않았을 경우에는 그에 상승하는 페널티를 부과한다는 것이다.

이러한 머스크의 데일리 서비스는 타 선사들에게는 타격을 줄 수 있는 충분한 역할을 한 것으로 평가된다. 동 서비스가 실시된 2011년 10월이후 연말까지 MSC와 CMA CGM 등 대형 선사들과 G6 구축 등 글로벌 얼라이언스도 전략적 행동에 들어갔기 때문이다.

이렇게 다발적인 전략적 협력 구도가 구축된 것은 불황기에 데일리 서비스가 선사간 경쟁을 격화시키는 촉매제 역할을 한 것으로 풀이된다. 이 같은 경쟁구도의 변화는 독립선사 간 경쟁구도에서 얼라이언스와 독립선사, 독립선사 간 또는 얼라이언스 간의 경쟁구도를 형성한 것으로 파악된다.

최근 정기선사의 전략적 협력은 몇가지 주요한 특징속에서 전개되고 있다. 먼저 전략적 협력체가 다양화, 거대화하는 것은 머스크의 입지에 대항한 생존적 차원의 자구책으로 머스크의 독자 경쟁력이 강화됐기 때문으로 판단된다.

급속히 소수 유럽선사에 집중화

다음으로 정기선시장은 급속히 소수 유럽선사에 집중화되고 있는 추세인 반면 우리나라 선사의 입지는 약화 추세가 가속화되고 있는 양상이다. 결론적으로 최근 정기선시장 경쟁구도의 재편 특징, 변화 양상 및 전개 방향에 따른 전망을 통해 우리나라 선사와 향후 전략 방향에 유의미한 시사점 제공이 필요하다는 지적이다. 글로벌 정기선 시장은 상위 20위권 선사들에 의한 각축전으로 설명된다. 이는 그 이하 선사들의 경우 지역에 주된 영업 기반을 둔 선사이기 때문이다.

따라서 아시아-유럽, 아시아-미주 등 양대 항로는 이들 20개 글로벌 선사들이 주력선대를 운영하고 있다. 20위권 선사들 가운데 머스크 등 독립선사인 세계 1~3위 선사와 CSCL, 짐, PIL, UASC 등 일부선사를 제외하고 13개 선사는 얼라이언스 체제에 편입됐다. 상위 3사와 하위 3사(현대상선 제외)가 독립적인 행보를 보이고 있으며 중간층 선사들이 얼라이언스 체제를 구축하고 있다.

상위 1~3위 선사들의 경우 독자적인 글로벌 네트워크가 조밀히 구축돼 있어 타 선사와의 협력을 필요치 않은 경우로 판단되며 상대적으로 순위가 낮은 선사들의 경우 중간층 선사들이 네트워크 교환의 이익이 적다고 판단돼 전략적 협력 구도에 들어오지 못하는 것으로 보인다.

특히 MISC는 금년 6월까지 정기선 사업을 완전 철수할 계획이며 자산 처분등의 비용은 4억달러가 소요될 것으로 예상된다. 다만 에버그린 등은 독자행보를 보이면서 최근 CKYH와 전략적 협력을 추진했는데 이는 기업 경영상의 특징으로 판단된다. 에버그린은 대형선 발주도 타선사에 비해 점진적으로 접근하는 등 전략적 행동에 있어 타선사와 비교된다.

이에 따라 최근 글로벌 정기선시장은 머스크, MSC+CMA CGM 등 상위 3위권 독립선사 및 독립선사 간 전략적 협력체와 함께 G6 초대형 얼라이언스, CKYH 얼라이언스와 독립선사 에버그린 간의 전략적 협력체제, 그리고 기타 하위권 독립선사 등 4개 범주로 형성됐다.

따라서 과거 독립선사인 MSC 및 CMA CGM사가 협력체를 구축하는 한편 독립선사인 에버그린이 얼라이언스인 CKYH 등과 협력구도를 구축한 점과 초대형 얼라이언스 간의 전략적 협력체인 G6가 구축된 것은 과거에 볼 수 없었던 새로운 양상이다.

글로벌 정기선시장을 전략적 협력을 고려한 경우‘MSC+CMA CGM’ 체제가 현재 345만TEU를 보유해 1위를 기록했다. 이어 G6가 2위로 281만TEU, 3위 머스크 254만TEU, 4위 CKYH+에버그린체제가 241만TEU 기록하고 있다.

이 같은 측면에서 보면 ‘MSC+CMA CGM’ 체제 및 G6는 머스크에 대항하기에 충분한 네트워크와 운용선박을 보유하고 있는 것으로 평가된다. 다만 전략적 협력체는 기본적으로 다른 사업 주체간의 이익을 극대화하기 위한 전략이므로 단위사업체인 머스크에 비해 한계가 분명 존재한다는 것이다. 한진해운과 현대상선은 각각 2위(G6;TNW)와 4위(CKYH)의 전략적 협력체에 소속돼 타 선사들과 협력을 강화하고 있다. 세계 정기선시장은 지난 1996년이래 전략적 협력체인 얼라이언스 구축과정을 통해 이합집산을 통한 변화과정을 거쳤다.

전략적 협력체제는 M&A를 통하거나 자체적인 선박량 확충에 상대적으로 뒤진 선사간의 협력체로 볼 수 있으나 최근에는 다각적인 경쟁구도가 형성되고 있다.

즉 글로벌 정기선시장의 경쟁구도는 독립선사나 얼라이언스를 막론하고 타 선사를 견제하기 위한 전략적 협력을 활용하고 있다. 예를 들어 그동안 철저한 독립선사를 표방하던 MSC가 CMA CGM가의 협력체를 구축한 점이 그것이다. 게다가 G6 구축은 그동안 별개로 운영되던 얼라이언스에 ‘얼라이언스 간 협력’이란 초대형 얼라이언스 체제의 새로운 전기를 마련했다.

글로벌 정기선시장은 규모의 경제 확대가 가장 큰 경쟁요소로 작용하고 있다고 평가할 수 있으며 이같은 측면에서 인수합병 전략은 매우 유용한 수단이 된다는 것이다. M&A를 활발하게 전개한 선사들이 최근까지 경쟁력을 확보하고 있는 것은 이같은 점이 크게 작용한 것으로 판단된다.

1993~2007년기간 중 총 45건, 연평균 3건의 M&A가 발생했으며 1999년 9건으로 가장 많은 M&A가 발생했다. 동 기간 중 세계 1위 머스크는 3건, 3위 CMA CGM은 4건, 5위 하파그로이드 1건 등 직접적 M&A를 기록했다.

이들 기업의 M&A대상 선사가 추진한 M&A를 포함한 연쇄적 M&A를 고려하면 머스크와 하파그로이드는 각각 6건과 9건으로 크게 늘어났다.

한편 선박 단위당 규모의 경제도 유럽선사가 주도했다. 치열한 경쟁속에서 전사 차원의 선박량 규모 뿐아니라 선박단위당 규모도 경쟁요소로 작용하고 있는 것으로 판단된다. 선박량 규모의 경쟁 확대는 네트워크 확장을 통해 화주 서비스 범위를 확대함으로써 집화력이 강해지는 효과로 작용하고 이는 곧 수익성으로 연결된다는 분석이다.

M&A 통해 선박량 규모 경제 달성

글로벌 정기선시장은 상위권 소수 선사의 시장점유율 확대가 고착화되고 있는 것으로 파악된다. 1995년 상위 3사의 20위권 정기선시장 점유비중은 27%에서 2012년 45%로 지속적 증가를 시현했다.

금년 4월 기준 정기선시장의 총 선박량은 1570만TEU (4942척)으로 이 가운데 100위권 선사가 98%인 1534만TEU를 차지했다.

한편 세계 정기선시장을 유럽 유수 정기선사들이 장악하게 된 것에 주목하게 됐다. 특히 머스크, MSC, CMA CGM, 하파그로이드, 함부르크 수드 등 유럽 5개사가 지속적인 시장 확대를 함으로써 하위 선사들의 추격을 따돌리고 있는 상황이다.

이들 5개 선사의 2012년 4월 기준 20위권내 비중은 53%, 아시아 선사들은 41%, 기타 선사는 8%를 차지하고 있다. 따라서 원양항로 운항선박의 10척중 5척이 유럽계 5개선사 소유이며 4척이 13개 아시아계 선사, 나머지 1척은 기타 지역  3개선사 소유로 볼 수 있다는 분석이다.

이에 따라 머스크 등 유럽선사가 기간항로에 있어 정기선시장 헤게모니를 장악하고 있다고 해도 과언은 아니라는 것이다. 특히 이들 선사가 초대형선 발주와 M&A를 주도하고 있어 원양항로에 있어 당분간 이들 선사의 선박이 더욱 증가할 것으로 전망된다.

EU 회원국이 아닌 스위스의 MSC를 제외한 머스크, CMA CGM, 하파그로이드 등은 M&A를 통한 성장과정을 거쳤다. 이 같은 배경에는 유럽이 1990년대 및 2000년대 활발하게 진행된 M&A시장을 주도하고 있다는 점에서 이해할 수 있다는 것이다.

즉 기타 분야에 있어서도 유럽이 대규모 자본을 통한 M&A를 추진하는데 적극적이었으며 이에 따른 경험 및 시스템도 갖추어져 있는 상황이다.

특히 지난 수년간 세계 주요 초대형 기업들은 금융위기를 극복하는 과정에서 선제적 구조조정과 기업이익의 급증을 통해 현금 보유를 늘리고 있는데 금융시장 및 유럽의 재정위기가 안정되면 다시 M&A시장의 활발한 전개가 예상되며 정기선시장에 있어서도 예외는 아닐 것으로 보인다.

글로벌 기업들은 자체성장과 M&A를 통한 성장이라는 두개의 성장전략을 구사하고 있는데 후자의 경우 기업 성장의 중요 수단으로 평가된다. 해운의 경우 자체성장은 MSC, M&A는 머스크, CMA CGM, 하파그로이드가 그 예다.

한편 글로벌 정기선시장에 있어서 머스크 등 소수 선사의 독주가 지속되고 있는 최근의 상황은 우리나라 정기선 해운의 중요 전환기로 판단된다. 세계 선박량 점유 비중은 2000년이전에 비해 크게 감소함에 따라 시장점유율도 비례적으로 축소되고 있는 상황이다.

특히 선박투자에 있어 호황기에 고가 선박을 인수함으로써 저가 선박투자 형태를 지속해 온 유럽계 선사들에 비해 비용압박도 강한 것으로 예상된다. 아울러 중국 코스코와 CSCL은 국영기업이라는 잇점을 안고 중국 정부의 전폭적인 지지를 토대로 자체성장을 추진하고 있는 한편 자국내 주요 터미널은 물론 전세계의 차세대 물류거점이 될 주요 터미널을 투자 및 인수하는 등 수직적 팽창 전략도 구사하고 있다.

국내 글로벌 정기선사 넛크래커 상황 직면

이에 따라 우리나라 글로벌 정기선사들은 상위권 선사의 독주와 성장속도가 빠른 중국선사들 사이에서 넛크래커 상황에 직면해 있다고 분석된다.

최근 중위권 중심의 G6 및 CKYH 등 글로벌 협력적 체제가 형성되고 있으나 머스크의 독주와 MSC+CMA CGM체제는 이를 크게 위협할 것으로 예상된다.

얼라이언스 체제는 이해관계에 따라 이탈 및 재편 가능성이 상존하고 있어 독립선사들의 의사결정 체제보다는 약한 결합적 체제라는 태생적 약점이 존재한다.

이에 따라 G6 및 CKYH 등 글로벌 협력적 체제도 세계 1위 독립선사 머스크와 2~3위 MSC+CMA CGM체제 사이에서 넛크래커 상황으로 평가된다. 따라서 당분간 글로벌 협력적 체제를 강화하는 것이 궁여지책으로 판단되지만 우리나라 정기선 산업의 근본적인 성장 전략이 세부적으로 필요한 시점이다.

글로벌 정기선사들은 자체성장과 M&A를 통한 성장이라는 두개의 성장 전략 가운데 후자의 경우가 추진력이 더욱 강한 것으로 평가되고 있다.

우리나라의 정기선 산업 뿐아니라 전산업에 있어 M&A가 활발하게 추진되지 못한 것은 제도나 금융인프라 등 외부요인도 있겠으나 경험부족, 보수적 조직문화, M&A에 대한 경영진의 방어적 태도 등 내부역량에 대한 자신감 부족 등이 원인으로 지적된다.

해운분야에 있어 수직적 및 수평적 네트워크 확대는 물류산업의 특성상 기업 자체의 경쟁력과 직결되는 수단이다.

따라서 그 위험성을 최소화한다면 이같은 M&A 전략을 또다른 성장의 키로 인식하고 성장을 위한 최선의 전략으로 활용할 필요가 있다.

우리나라 해운물류기업들이 작은 규모의 M&A라도 시도해 보고 경험을 축적하는 한편 공격적 경영이 가능토록 하는 시스템 환경인지에 대한 고민도 필요하다는 것이다.

글로벌 M&A의 경우 면밀한 검토가 뒤 따르지 않아 실패하는 경우 막대한 타격이 예상되므로 적대적이지 않은 전략적 M&A의 경우 등에 관해선 정부차원에서 사전 조사 및 타당성 사업 등을 지원하는 등의 방안과 함께 기존에 운용하고 있는 다양한 물류 및 인프라펀드(국제물류투자펀드, 글로벌인프라펀드 등)의 연계 지원방안도 검토할 필요가 있다는 지적이다.

한편 초대형선 확보 문제는 그동안 경제성 논란 등 다양한 논의가 진행돼 왔으나 이는 글로벌 선사로 성장키 위한 필수 요소로 인식하는 게 바람직하다는 판단이다.

특히 머스크가 발주한 20여척의 1만8천TEU급 초대형선은 친환경 선박으로도 알려져 최근 IMO의 친환경 정책과 맥을 같이 한다. 따라서 초대형선은 더 이상 경제성 논란의 대상이 아닌 친환경이라는 국제 제도의 흐름과 정기선시장의 경쟁요소로 판단된다.

이같은 측면에서 초대형선 확보를 위한 다양한 금융지원 정책이 실현돼야 하는데 이는 선박확보 측면과 함께 친환경이란 국제흐름을 반영해 친환경 초대형 선박 확보 방안이 수입되는 게 바람직하다는 것이다. 이외에 IMO가 최근 항공과 국제항행선박에 관해 이산화탄소 배출부담금을 부과할 움직임이어서 이와 연계해 선박금융을 지원하는 방안도 검토할 필요가 있다는 분석이다.

한편 근해선사는 우리나라 해운산업의 기초자산으로서 향후 글로벌 선사로 성장키 위한 다양한 경쟁력 확보방안을 마련하는 것이 필요하다는 지적이다. 해운산업 성장은 M&A와 함께 자체성장이 있는 바 근해선사가 이를 통한 성장전략을 구사토록 하는 기반조성이 필요하다는 것이다. 예를 들어 ‘우수 중견선사 인증제’ 등을 통한 지원책을 마련, 중소형선사의 중견선사로의 도약을 촉진하는 방안을 추진할 필요가 있다는 분석이다.

머스크 등은 MCC 등과 같은 지역선사를 육성하고 자체 중소형 선박을 통해 피더 네트워크를 확대하는 추세다. 따라서 단기적으로는 우리나라 글로벌 정기선사와 근해선사간의 선복공유 등 전략적 협력 부분을 최대한 찾아내는 등의 노력이 필요할 것으로 보인다.

더 나아가 차제에 해외 마케팅 공동 추진, 인력 및 선박 교환 등 긴밀한 전략적 협력체를 선사간 추진하는 방안도 검토할 필요가 있다는 것이다. 한편 통합물류서비스기업 육성 비전은 국가적인 실천과제로 구체화할 필요가 있다고 강조하고 있다. 우리나라 해운물류기업들의 궁극적인 비전적 목표로 제시되고 있는 통합물류서비스를 달성하기 위한 구체적인 실천과제 도출이 필요하다는 지적이다.

SCM 통합물류서비스 제공해야

우리나라 해운물류기업들의 향후 발전방향은 해상운송, 정기선, 벌크선, 터미널 및 물류 등 화주들에게 SCM 통합물류서비스를 제공하는 것이다. 특히 우리나라 선사들은 해상운송 및 터미널 사업 등에 진출해 있어 성장 가능성이 큰 것으로 판단, ‘대형 종합물류기업 성장 전략’ 추진이 필요하다고 언급하고 있다.

특히 국가적 차원에서도 비교우위 산업의 지속성장과 비교열위 산업에 대한 육성 필요성이 대두되고 있다.

우리나라는 주요 산업 중 해운물류를 위시한 금융 등이 비교열위로서 따라잡는 전략이 아닌 뛰어넘는 전략이 유효한 시점이다. 즉 조선, 자동차, 반도체, 철강 등 주요 제조업종들은 아시아로 주도권이 이동했으나 금융, 물류 등 대표적 서비스업은 여전히 유럽 및 미국이 주도하고 있다.

기존 제조업 우위의 산업성장 전략은 지속 가능성을 확보하되 새로운 신성장 전략은 해운물류 및 금융 등 서비스산업에서 추진이 필요하다. < 코리아쉬핑가제트 >