통신원 리포트(미국) / 김성문

공급망 네트워크의 중앙 조직화
(A Centralized Supply Chain Network)

이번호에서는 루슨트 테크놀로지 (Lucent Technologies) 의 성공적인 사례를 바탕으로 공급망 네트워크의 중앙 조직화가 어떻게 이윤의 증가, 재고량의 감소, 부품 비용의 절감 등을 창출하는가를 조사해 본다.

루슨트 테크놀로지(Lucent Technologies : www.lucent.com) 의 CEO인 팻 루소(Pat Russo) 는 새로운 데이타망과 무선 기지국의 설치로 얻어질 이윤치를 예측해야 할때, 그녀는 그러한 정보를 얻기 위해 판매부서를 찾아가지 않았다.
그녀가 연락을 한 사람은 루슨트 테크놀로지의 공급망 네트워크(Supply Chain Network : SCN) 의 사장으로 있는 호세 메히아(Jose Mejia) 였다.
메히아의 공급망팀은 이윤 예측 모델을 개발하여, 루슨트 테크놀로지의 광범위한 제품군마다 앞으로 다가올 4분기에 대한 이윤치를 정확하게 전망했다. 그들이 개발한 이윤 예측 모델은 부품의 미래 가격, 경제 기반, 경상비, 노동력, 제품 가격을 주요 변수로 고려하였을뿐 아니라, 제품에 연관된 모든 법률 조항과 고객이 원하는 장소의 설치 비용까지 염두해 둔다.
이윤 예측 모델은 메히아의 조직이 지난 2년 동안 루슨트 테크놀로지에서 최고를 차지한 혁신적이고 전략적인 몇가지 중 하나에 지나지 않는다. 이윤 예측 모델은 공급망과 연관된 수많은 기능들이 하나의 조직으로 통합될 때, 전략적으로 공급망을 관리할 수 있다는 잠재력을 보여준 증거이다.
이윤 예측 모델이 루슨트 테크놀로지 미래의 성공에 중요한 것이 사실이지만, 루슨트 테크놀로지의 수익에 영향을 미친 것은 단지 그것만은 아니었다. 메히아의 리더쉽을 중심으로 루슨트 테크놀로지는 가상의 제조공정, 공급업자들과 파트너 관계를 공고히 하는 워크샵, 고객 공급망 팀의 설치, 그리고 구매부와 공급업자들이 새로운 제품 개발에 참여하는 등, 전략적 공급망 관리 프로그램을 도입하였다.
경제 침체로 인한 시장 수요의 감소로 회사가 고전을 하기는 했지만, 전략적 공급망 관리 프로그램으로 인해 루슨트 테크놀로지의 수익이 16-17%에서 24%로 증가했으며, 재고량이 $7,000,000,000에서 $2,400,000,000으로 줄어 들었고, 부품 비용을 35-55% 삭감할 수 있었다.
이렇게 효율적이며 독특한 프로그램으로 인해 루슨트 테크놀로지는 미국내 Purchasing(구매) 잡지에서 수여하는 올해의 최우수상을 2002년도에 수상하였다.
회사의 다양한 부서에 걸친 전략적 공급망 관리 프로그램의 도입은 강력한 중앙 집권식의 공급망 조직이 없었더라면 가능하지 않았을지 모른다. 메히아의 조직은 단순한 구매의 차원을 넘는 여러 기능을 포함했다.
“몇 년전만 해도 그 조직은 전형적인 구매 부서였습니다. 그 당시 GP(global procurement) 라고 불리웠습니다” 라고 총 관리 책임자인 밥 홀더 (Bob Holder) 는 이야기한다. “우리는 공급망의 전반적인 상황을 면밀히 조사했습니다. 그 결과, 우리의 공급망 시스템이 얼마나 조각나 있는지 발견하게 되었고, 다른 회사와 경쟁적인 측면에서 볼때 우리의 단점들을 인식하게 되었습니다. 예를 들면, 그 당시 우리는 동일한 메모리 칩을 6개의 다른 조직에서 따로 따로 구매하고 있었습니다. 이것은 한마디로 상식 밖의 일입니다. 그래서 우리는 통합적인 중앙 공급망 네트워크(SCN) 을 조직했습니다” 라고 홀더는 회상한다.
구매 부서 이외에 제조 부문과 신상품 제작부 또한 새로운 공급망 네트워크 조직에 포함 되었다. 이론적으로는 GP가 중앙 조직이지만, 실제로는 개별 사업부에서 구매 업무가 독립적으로 일어나기 때문에, 모든 구매 업무를 하나로 통합한다는 것은 상당히 중요한 의미를 가진다.
“3년전만해도 루슨트 테크놀로지는 11개의 개별화된 사업 부서로 구성되어져 있었습니다” 라고 메히아는 설명한다. “모든 사업 부서는 철저하게 독립적이었습니다. 대부분은 자체적으로 생산, 구매, 물류, 운송, 신상품 제작을 하고 있었습니다. 오늘날 성공적인 중앙 공급망 네트워크의 구축은 공급업자와의 협력 없이는 이루어지지 못했을 것입니다.”

루슨트 테크놀로지의 공급업자 선정/평가 방식

1. 제품의 연속된 공급
- 납기 기한내 배달 여부
- 주문으로부터 납품까지 걸리는 시간
2. 신뢰와 자율에 기반을 둔 관계
3. 테크놀로지 시장에서의 리더쉽
- 상용화된 테크놀로지의 숫자
- 상용화로 인한 비용의 절감
4. 총 비용
- 구매 비용의 변동폭
- 부품의 대체와 재설계로 인한 비용 감소
5. 품질의 계속적인 향상
- 결함 제품의 비율
- 고객의 불만 빈도

신제품 설계시 공급업자의 참여

전략적으로 선발된 공급업자들은 신제품 설계의 초기단계에 참여하는데, 이러한 현상은 과거에 볼 수 없었다. “공급업자들은 자신들의 비용에 영향을 미치는 제품 구조를 결정하는데 참여하여 입김을 불어 넣습니다. 그들을 신제품 설계의 초기 단계에 참여시킴으로써, 제품 설계에 불필요한 비용을 줄일 수 있습니다” 라고 공급업자 관계 담당 이사인 스캇 설즈(Scott Searls) 는 말한다.
공급업자를 제품 설계의 초기 단계에 참여시킴으로써 얻게 되는 또 다른 이점은, 그들이 더 많은 루슨트 테크놀로지의 일감을 수주하게 될 것이라고 판단하는 신기술에 대해 과감하게 그들의 투자금을 루슨트 테크놀로지에게 내어 놓는다는 사실이다.
“공급업자들이 루슨트 테크놀로지와 함께 시장에서 성공을 거둘것이라고 판단하는 순간, 그들은 연구 개발비에 더 많은 돈을 내어 놓습니다” 라고 설즈는 이야기한다. “현재 통신 시장이 미국에서는 침체기에 있습니다. 어느 누구도 수익을 올리고 있지 못하는 현실입니다. 그래서 연구개발비는 회사의 매출로부터 보조 받고 있습니다. 당신 회사의 공급업자들이 어떤 특정 제품은 시장에서 수익을 올리지 못한다고 판단한다면, 그들은 절대 그 제품에 대해 연구 개발비를 내어 놓지 않을 것입니다” 라고 설즈는 말한다.

성공적인 워크샵의 도입

루슨트 테크놀로지가 행한 공급업자 워크샵의 7단계

1. 제품이 판매될 타겟을 정한다.
2. 공급업자를 정한다.
3. 공급업자와 비용 문제를 상담한다.
4. 혁신적인 아이디어들을 위해 시간을 투자한다.
5. 참신한 아이디어를 선별한다.
6. 필요한 조치를 수행한다.
7. 도입과정을 면밀히 조사한다.

공급업자와 파트너쉽을 공고히 하는 워크샵을 통하여 루슨트 테크놀로지가 비용을 줄여 나가는 과정에 있어 공급업자들은 아주 중요한 역할을 담당해 왔다.
“워크샵은 루슨트 테크놀로지가 공급업자들과의 관계를 어떻게 혁신적으로 바꾸어 나갈 수 있는 가를 보여주는 축소판이었습니다” 라고 워크샵 프로그램의 기술 부장인 브래드 클립톤(Brad Clifton)은 말한다. “공급업자들은 워크샵을 통해 그들이 직접적으로 참여할 수 있기 때문에 워크샵을 아주 좋아합니다. 공급업자들은 제품에 대한 결정이 내려지는 초반부에 참여하기를 원합니다. 또한 그들은 시장과 설계에 관한 정보를 얻을 수 있으며, 우리의 요구사항이 무엇인지, 그리고 그러한 요구에 대한 기준이 무엇인지 잘 파악할 수 있기 때문에 워크샵을 좋아합니다. 우리는 개방되어 있으며, 완전히 자유롭게 의사를 주고 받습니다.”
워크샵은 기존의 제품에 대해서 뿐만 아니라, 곧 소개될 신상품에 대해서도 열린다고 클립톤은 말한다. 2002년에 60개 이상의 워크샵을 수행하여 약 $200,000,000의 비용을 절감하게 되었다.

아웃소싱

루슨트 테크놀로지는 지난 2년동안 엄청난 속도로 아웃소싱을 가속화하고 있으며, 그것은 사업 모델의 급격한 변화를 야기하고 있다. 과거에 루슨트 테크놀로지는 제품의 수요를 다 충당할 수 없을때에, 전자 생산 서비스(electronic manufacturing service : EMS) 공급업자를 사용했다.
“시장이 상승 기류를 타고 있을 때, 우리는 추가 생산 능력이 필요했습니다. EMS 공급업자들은 가장 기술 수준이 낮은 제품을 생산할 수 있었습니다” 라고 스티브 셔만(Steve Sherman) 은 말한다. “우리는 그러한 제품에 대해 아웃소싱을 했지만, 수요가 다시 평균 수준이 되면 우리가 자체 생산했습니다.”
1990년도에 루슨트 테크놀로지는 기계적 조립공정과 같은 기술 수준이 낮은 제품을 아웃소싱했다. 그러나, 2년전 제조 공정이 다른 회사와 경쟁에서 가장 중요한 부분은 아니다라고 루슨트 테크놀로지는 결정을 내리고 대부분의 제조 공정을 아웃소싱 하고 있다.
현재 루슨트 테크놀로지 제품의 80% 이상이 솔렉트론(Solectron), 자빌(Jabil), 실레스티카 (Celestica) 등을 통한 아웃소싱으로 제조되고 있다.

아웃소싱 전 루슨트 테크놀로지의 물류 현황

- 미국내에서 사용된 운송 업체 수 : 1700
- 루슨트 테크놀로지 제품의 운송에 사용된 미국내 창고의 수 : 200
- 루슨트 테크놀로지의 물류 주기 : 67일
- 납품 기한을 지킨 운송 : 40%
- 개별된 물류 운영방식을 가진 사업 부서 : 11개

아웃소싱 후 루슨트 테크놀로지의 물류 현황

- 미국내에서 사용된 운송 업체 수 : 2
- 루슨트 테크놀로지 제품의 운송에 사용된 미국내 창고의 수 : 15
-물류 아웃소싱으로 인한 비용 절감 : 49%

루슨트 테크놀로지가 아웃소싱을 실시한 물류 서비스 항목

-화물 포워딩
-육상 운송
-고객 중개업
-익스프레스 소포
-물류 관련 정보 기술
-창고 관리
-운송 관리
-물류망 관리
-주문 관리

맺는 글

공급망 관리는 루슨트 테크놀로지에게 짧은 시간에 많은 것을 하게 만들었다. 메히아와 그의 공급망 네트워크 조직은 루슨트 테크놀로지의 변화에 촉매와 같은 역할을 해왔다.
“우리가 사업에서 성공하기 위하여 무엇이 행해져야 하는지를 공급업자들이 알기를 바랍니다. 공급업자들은 이윤치의 정도가 어느 정도인지, 비용 구조와 운송 타겟이 누구인지 이해할 필요가 있습니다. 이러한 것들은 결국 성공적인 중앙 공급망 네트워크의 달성에 핵심 요소 입니다.”

공급업자들과 효과적인 관계를 위한 루슨트 테크놀로지의 십계명

1. 공급업자들과의 관계시 소유주임을 인식하고 적절히 역할한다.
2. 성과 개선 계획안을 이용하여 관계를 발전시켜 나가고 관리한다.
3. 공급업자마다 점수표의 수치를 이용하여 평가하고 지시한다.
4. 좋은 결과를 유도하기 위해 다양한 부서의 팀을 이용한다.
5. 전략적으로 신기술의 방향을 설정한다.
6. 기업의 발전에 대한 성과를 공급업자들과 함께 나눈다.
7. 공급업자와 계약을 문서화하여 관리한다.
8. 동종 업계에서 기준이 되는 관행을 조사한다.
9. 프로그램을 설정하여 원활한 관계를 이끌도록 유도한다.
10. 재고량, 운송, 비용, 품질 등 공급업자의 담당부분에도 부분 책임을 진다.