CJ GLS 김홍창 대표이사

“명실상부한 아시아 대표 물류기업으로 만들 터”
차세대 성장 전략 수립이 최우선 과제

경인년의 시작과 함께 CJ GLS의 지휘봉을 잡게 된 김홍창 대표이사 가 글로벌 기업으로의 도약을 위해 힘찬 시동을 걸고 있다. 김홍창 대표이사는 CJ GLS를 자신만의 경영 노하우와 글로벌 전략을 바탕으로 새롭게 이끌어 가며 주목받 고 있다. 제일제당과 투자증권, 바이오사업 군 등 다양한 분야에서 활동해 온 김홍 창 대표이사가 앞으로 CJ GLS를 어떻게 변모시킬지 얘기를 들어봤다.

조금 늦은 감이 있지만 CJ GLS 대표이사 취임을 축하드립니다. CJ GLS를 맡게 되신 소감이 어떠신지요?  1981년 제일제당 입사 이래 그룹의 다 양한 사업군을 두루 거쳐 왔습니다. 제가 이전에 근무했던 사업군 중 식품, 홈쇼핑, 제약 등은 물류가 상당히 중요한 부분을 차지하기 때문에, CJ GLS 부임 전에도 물류 의 중요성에 대해서는 동감하고 있었습니다. 하지만 실제로 부임해 보니 생각보다 훨 씬 다양한 사업영역과 큰 규모에 놀랐습니다. CJ GLS는 국내에서 선도적인 위상을 확 립한 데다 11개국 24개의 해외법인을 운영하고 매출이 1조원을 넘어서는, 글로벌 물 류 기업으로 부르기에 부족함이 없고, 성장 가능성과 잠재력 역시 매우 큰 회사입니 다. 이 회사를 앞으로 3,000여명의 임직원과 함께 명실상부한 아시아 대표 물류 기업 으로 성장시키는 것이 제 목표입니다.

제일제당, 투자증권, 바이오 분야에서 활동을 하시다 물류 분야를 맡게 되셨는데, 물류 분야가 약간 생소하진 않으신지요?  앞서 말씀 드렸듯이 식품, 홈쇼핑, 제약 등의 사업을 운영하면서 물류에 대하서는 조금이나마 이해하고 있었습니다. 또한 저의 역할을 보완해 줄 많은 인재들이 회사 내에 있기 때문에 좋 은 시너지 효과를 발휘할 수 있을 것으로 생각합니다.
그리고 물류와 금융이 직접 적인 상호 연관성은 없을 수 있지만, 다양한 업종에서 사업경험을 쌓으며 축적한 리 더십과 경영 안목은 글로벌 도약을 위해 커다란 자산이 될 수 있을 것으로 판단하고 있습니다. 또 CJ GLS는 이제 국내 선두 물류 기업을 넘어 글로벌 기업으로 도약하기 위한 중요한 시점에 와 있습니다. 차별화된 사업모델을 개발하고 신성장 동력을 발굴 하는 과정에서도 이(異)업종에서 쌓은 경험은 조금 더 폭넓은 시각을 가능하게 하고 변화와 혁신을 앞당길 것입니다.

개인적으로 CJ GLS가 동종업계에서 어느 정도의 위치라고 생각하시 나요? 그 이유는 무엇입니까?  CJ GLS는 1998년 창립 이래 12년이라는 짧은 시 간 동안 20배가 넘는 규모로 성장해 온, 저력과 가능성을 가지고 있는 기업입니다. 현재 3PL과 택배사업의 선두 기업으로 물류산업을 선도해 오고 있으며 전문물류인 력, 첨단 시스템, 앞선 물류노하우를 통해 700여 고객기업의 물류를 수행하고 있습니 다. 98년 제일제당의 물류사업부가 분사해 국내 최초로 3PL 전문 기업으로 출발해 현 재 국내에서 독보적인 위상을 점하고 있습니다. 또한 국내 물류 시장이 포화 상태에 이른 현재, 글로벌 물류 기업으로서의 성공 가능성 역시 가장 큰 기업 중 하나라고 할 수 있습니다. CJ GLS는 국내 물류 기업 중 최대 네트워크인 11개국 24개 해외법인 을 통해 글로벌 기업, 해외 현지 기업을 대상으로 차별화된 글로벌 물류서비스를 제 공하고 있습니다. 아시아, 미주, 유럽 등 각국 현지에서 시장에 정통한 전문 인력들 이 경쟁력 있는 물류서비스를 제공하고 있으며, 100여 파트너사와 함께 전 세계 각지 에서 항공, 해상 포워딩을 통해 고객 기업의 수출입 물류서비스를 완벽하게 제공하 고 있습니다.

국내 물류 시장에서 CJ GLS의 가장 큰 강점은 무엇이며, 가장 취약 한 분야를 지적하신다면?  CJ GLS의 차별화된 물류 경쟁력의 기반은 바로 IT 시 스템입니다. 바코드를 대체해 화물이나 상품에 부착된 태그로 무선데이터를 주고 받 는 RFID시스템을 현장에 적용한 물류 기업은 국내에 CJ GLS밖에 없습니다. 또한 전세 계 화물의 이동흐름과 도착 예정시간 등을 실시간으로 파악할 수 있게 하는 GCC (Global Control Center), 국내 물류 프로세스 흐름을 실시간으로 모니터링하는 시스 템으로 다양한 서비스 지표를 한 눈에 파악해 대처할 수 있는 VMS(Visual Management System) 등 첨단 IT 시스템을 기반으로 차별화된 물류 경쟁력을 확보하 고 있습니다.
이런 차별화된 역량은 고객사의 물류비 절감에 기여해 고객사가 ‘선택과 집중’을 할 수 있도록 해 주고 있습니다. 일반적으로 제조업의 영업이익률 이 4~5%를 넘기 힘든 현실에서, 상품 가격의 10% 가량을 차지하는 물류비가 절감된다 면 이익구조 개선에 큰 도움이 되기 때문입니다. 실제로 2004년부터 CJ GLS에 물류 부문을 아웃소싱하고 있는 모 기업의 경우 재고회전율을 향상시켜 지점 창고를 38% 감축하고 배송 시간도 만 하루 가량 단축시켰습니다. 이런 한발 앞선 시스템과 물류 역량에 힘입어 현재 CJ GLS의 국내외 3자물류 고객사는 700여곳에 달하며, 국내에 진 출한 외국계 기업으로부터 가장 인정받는 3자물류 회사로 자리매김했습니다. 또 한 가지 CJ GLS의 강점은 국내 물류 기업 중 글로벌진출이 가장 앞서서 활발히 이루어졌 다는 점입니다. 국내 물류 업체들이 포화 상태에 달한 국내 시장에서 해외로 눈을 돌 리고 있는데, CJ GLS는 글로벌 진출을 위한 포석을 이미 상당 부분 다져놓은 상태입 니다. 이는 앞으로 다가올 글로벌 경쟁 시대에 한발 앞서 나갈 수 있는 큰 힘이 되리 라 생각합니다.

대표이사로 취임하시며 가장 먼저 해결해야 할 선 과제는 무엇이라 생각하시며, 어떤 식으로 추진해 나갈 계획이신지요?  일단 회사의 차세대 성 장 전략을 수립하는 일이 가장 큰 과제일 것입니다. 이를 위해 취임 후 국내외 사업 현장을 방문하여 많은 임직원들을 만났으며, 특히 많은 해외 법인을 돌아보며 앞으로 의 글로벌 사업 전략을 구상하는 일에 가장 주력했습니다. 중국, 싱가포르, 베트남 등 동남아 지역 법인과 미주 지역 등 해외 법인을 두루 돌아보며 사업 현황을 먼저 파악하고 CJ GLS의 중단기 글로벌 경영 목표를 설정했습니다.
또한 글로벌 감각 과 역량을 갖춘 인재 양성을 들 수 있습니다. CJ GLS는 2013년 아시아 대표 물류 기 업, 2020년에는 글로벌 Top 10의 물류 기업으로 성장한다는 비전을 가지고 있습니 다. 당연히 이를 앞장서서 추진해 나갈 글로벌 인재가 필요합니다.
이를 위해 국 내에서는 임직원의 어학교육 등을 집중 지원하고 있으며 해외 각 법인에 나가서 근무 해 글로벌 물류의 경험을 쌓게 하고 있습니다. 또 해외 현지에서 인재를 채용을 통 해 전문성을 강화하는 동시에 각국 우수 성과자에 대해서는 매년 인센티브 트립 (Incentive Trip)을 통해 한국에 초청해 CJ그룹 및 CJ GLS를 이해하고 한국문화를 경 험하는 교육제도를 실행하여 해외 근무하는 임직원을 원 바디(One Body)로 묶을 수 있는 제도를 실시하고 있습니다.
조직 내부적으로 한 가지를 더 들자면, CJ GLS 는 설립된 지 12년 밖에 되지 않았습니다. 이렇게 단기간에 급성장을 이루다 보니 다 양한 구성원들이 혼재돼 있어, 조직이 하나가 될 수 있도록 화학적 통합을 이루고 협 력 체계를 구축하는 일이 무엇보다 필요하다고 판단했습니다. 그래서 부임 후 끊임없 는 소통을 통해 내부 결속력을 다지는데 많은 노력을 했습니다.

이제는 글로벌 시대입니다. 글로벌 경영과 관련해 해외사업 비중에 대한 견해를 알고 싶습니다.  앞서 말씀드렸듯이 부임 후 가장 먼저 한 일은 해 외 법인 순방. 중국, 싱가포르, 베트남 등 동남아 지역 법인과 미주 지역 등 해외 법 인을 두루 돌아보며 사업 현황을 먼저 파악하고 글로벌 사업 전략을 구상하는 일이었 습니다. 이렇게 설정한 목표가 바로 ‘2013년 매출 3조원의 아시아 대표 물류기업’ 입니다. 2009년 매출액 1조 948억원, 해외매출 비중 27%에서, 오는 2013년에는 매출 3조원에 영업이익 1,500억원, 매출의 52%를 해외에서 달성하는 명실상부한 글로벌 물 류 기업으로 발돋움한다는 계획입니다.
아시아 시장을 먼저 선택한 이유는 그만 큼 성공가능성이 크기 때문입니다. 국내 물류시장은 이미 포화상태에 달했다고 봅니 다. 그렇다면 해결책은 글로벌 시장인데, 사실 DHL이나 UPS처럼 이미 세계적인 네트 워크와 인프라를 갖추고 있는 물류기업들을 따라잡기란 매우 어려운 일입니다. 하지 만 아시아 시장은 아직 뚜렷한 강자가 없기 때문에 이 시장을 공략하는 것은 충분히 가능성이 있다고 보고 있습니다 이를 위해 현재 11개국 24개 법인을 2013년까지 16개 국 30개 법인으로 늘리고, 좋은 기업이 있다면 적극적으로 M&A도 검토할 것입니 다. 나아가 2020년에는 매출20조원에 세계 10위권 이내의 물류 기업으로 도약하는 것 이 목표입니다.

대표님의 경영철학과 신념에 대해 말씀해 주신다면?  여러 사 업군과 조직을 거치면서 경험적으로 체득한 것이 있다면, ‘상호 소통’이 회사의 발 전을 위해서 가장 중요하다는 사실입니다. 혈관이 막히면 인체가 병들듯, 소통이 없 으면 조직이 병들게 마련입니다. 전 직원들이 소통을 통해 하나가 되어 힘을 모으 고, 또 구성원 간에 끈끈한 정으로 뭉칠 수 있어야 합니다. 소통이 바탕이 되어야 서 로 ‘One Body’가 되어 협력할 수 있고, 이것이 가능할 때 비로소 ‘강한 조직’이 만들어집니다. 저는 지금까지 임직원들과 때로는 직접 만나서, 때로는 메일을 통해 의견을 교환하고 소통하고자 노력해 왔습니다. 때로는 이를 통해 제 뜻을 전달해 왔 으며, 때로는 어려운 문제에 대해 답을 구하기도 했습니다. 진정한 소통은 신뢰를 쌓 고 문제를 사전에 예방하고, 문제를 조기에 해결해 줍니다.
또 하나는 사업 본연 의 목적을 잊지 않고 본업에 충실한 경영을 해 나가야 한다는 것입니다. 물론 한 우 물만을 판다고 해서 기업의 성공이 보장되는 것도 아니고, 효과적인 사업 포트폴리오 를 통해 시너지 효과를 발휘하는 기업들도 많습니다. 하지만 시너지 효과란 주력 사 업의 기반을 먼저 튼튼하게 다진 가운데 신규 사업이 잘 맞물려 돌아갈 때 나타나는 법입니다. 치밀한 준비와 사업 검토 없이, 그저 막연한 기대감만으로 엉뚱한 곳에 눈 을 돌린다면 이는 결국 필패로 이어질 수 밖에 없습니다. 이미 국내외 수많은 기업 의 문어발 경영의 실패 사례가 이를 뒷받침합니다.

개인적으로 여가 시간에는 무엇을 하시는지 궁금합니다. 그리고 건 강관리를 위해 어떤 노력을 하시는지?  종종 필드에 나가서 골프를 치거나, 지 인들과 바둑을 두는 등 취미 생활로 스트레스를 풀곤 합니다. 저는 노는 것을 잘 하 는 사람이 일도 잘 한다고 생각하기 때문에 여가 생활을 즐기는 것도 중요하게 여기 고 있습니다. 놀 때도 일할 때도 항상 지지 않고 열심히 하려고 하다 보니 자연스럽 게 건강관리도 이루어지고 여러 가지 특기도 생겨났습니다. 골프는 싱글 스코어에 바 둑 아마 5단, 당구도 한때 500까지 치는 등 다양한 취미에 능하다 보니 주변에서 ‘승부사’ 등의 별명을 붙이기도 합니다.

마지막으로 국내 물류 발전을 위해 쓴소리 한 말씀 하신다면?   국내 물류 시장은 택배·3PL 모두 지나치게 저 단가 시장이 형성되어 있습니 다. 이는 무분별하게 많은 업체들이 난립하면서 업체 간 경쟁이 치열해진 탓이 큽니 다. 이는 자연스레 수익률 하락으로 이어지고, 물량 확보를 위해 다시 저 단가 경쟁 을 하게 되는 악순환이 이어지는 것입니다. 자연스레 이는 서비스의 질적 하락으로 연결될 수밖에 없습니다.
이를 해결하기 위해 업계는 저단가가 아닌 서비스로 경 쟁하기 위한 자정 노력이 필요합니다. 이를 위해서 인프라 투자에도 힘을 쏟아야 합 니다. 앞으로 물류 산업은 전국적인 인프라를 갖춘 기업이 경쟁력을 가질 것입니다. 또한 고객에 대한 최상의 서비스, 고객 니즈를 만족시킬 수 있는 역량이 필요합니 다. 그리고 정부도 이를 뒷받침해줄 수 있는 정책적 지원을 아끼지 말아야 할 것입니 다. 다소 늦은 감도 있지만 택배차량 주정차 허용이나 택배사업 관련 법안 제정 추 진 등이 그 좋은 사례이며, 조만간 좋은 결과를 볼 수 있을 것으로 기대하고 있습니 다.

<배종완 기 자/jwbae@ksg.co.kr>